سناریونویسی راهبردی چیست؟
سناریونویسی راهبردی روشی برای اندیشیدن به چند آینده ممکن است، نه پیش‌بینی یک آینده. هر سناریو روایتی منسجم و باورپذیر از وضعیت محیط سازمان در یک افق زمانی مشخص است. هدف، درست حدس زدن آینده نیست؛ هدف این است که سازمان پیش از رسیدن آینده، درباره پیامدهای هر حالت فکر کرده باشد.
کاربرد سازمانی سناریو با تجربه شرکت شل پیوند خورده و نام پیر واک در این روایت برجسته است. درس اصلی آن تجربه این بود که سناریو وقتی ارزش دارد که ذهنیت مدیران را تغییر دهد، نه وقتی که فقط گزارشی زیبا تولید کند.
چرا روش دو عدمقطعیت کلیدی؟
روش‌های گوناگونی برای سناریونویسی وجود دارد، اما رایج‌ترین روش در برنامه‌ریزی سازمانی، روش ماتریس دوبهدو است: دو عدمقطعیت مهم انتخاب میشوند، برای هر کدام دو حالت متضاد تعریف میشود و از ترکیب آن‌ها چهار سناریو به دست می‌آید.
مزیت این روش، تعادل میان سادگی و تنوع است. چهار سناریو آن‌قدر متفاوت‌اند که ذهن را از تک‌آینده‌ای بودن بیرون بکشند و آن‌قدر کم‌اند که مدیران بتوانند همه را به خاطر بسپارند و درباره‌شان تصمیم بگیرند. همچنین این روش جلوی دام رایج «سناریوی خوش‌بینانه، بدبینانه و محتمل» را می‌گیرد که در عمل فقط یک پیش‌بینی با دو حاشیه خطاست.
ویژگی‌های یک سناریوی خوب
- باورپذیر: مدیران بتوانند مسیر رسیدن به آن را از امروز تصور کنند.
- متمایز: هر سناریو منطق متفاوتی داشته باشد، نه فقط شدت متفاوتی از یک وضعیت.
- مرتبط با تصمیم: پیامدهایش برای پرسش کانونی سازمان روشن باشد.
- چالش‌برانگیز: دست‌کم یکی از فرض‌های رایج مدیران را زیر سؤال ببرد.
روش گام‌به‌گام
- تعیین پرسش کانونی و افق زمانی: سناریو باید به یک تصمیم واقعی خدمت کند؛ مثلاً «آیا ظرفیت تولید را تا پنج سال آینده دو برابر کنیم؟» افق زمانی هم باید با عمر آن تصمیم سازگار باشد.
- گردآوری نیروهای پیشران: عوامل را از تحلیل PESTEL، پنج نیروی پورتر و بانک عوامل محیطی جمع کنید. اگر ماتریس اثر متقابل ساخته‌اید، پیشران‌های شناسایی‌شده در تحلیل MICMAC بهترین نقطه شروع هستند.
- جدا کردن عناصر ازپیش‌تعیین‌شده: برخی پیشران‌ها روندی تقریباً قطعی دارند. این‌ها در همه سناریوها مشترک‌اند و محور سناریو نمی‌شوند.
- رتبه‌بندی عدم‌قطعیت‌ها: باقی‌مانده عوامل را با دو معیار بسنجید: میزان اثر بر پرسش کانونی و میزان عدمقطعیت. دو عاملی که در هر دو معیار بالا هستند نامزد محورها میشوند.
- کنترل استقلال دو محور: اگر یک محور تا حد زیادی دیگری را تعیین کند، دو خانه از چهار خانه ماتریس عملاً ناممکن میشوند. دو محور باید تا حد امکان مستقل باشند.
- تعریف دو قطب هر محور: قطب‌ها باید متضاد اما هر دو باورپذیر باشند، نه یکی واقع‌بینانه و دیگری افراطی.
- نام‌گذاری و روایت: برای هر سناریو نامی به‌یادماندنی و روایتی کوتاه بنویسید: چگونه به آنجا رسیدیم، بازار و رقبا و مشتریان چه وضعی دارند و فشار اصلی بر سازمان چیست.
- تعریف نشانگرها: برای هر سناریو چند نشانه زودهنگام تعیین کنید که اگر دیده شوند، یعنی آینده به سمت آن سناریو میرود.
- ارزیابی احتمال نسبی: بدون فراموش کردن سه سناریوی دیگر، مشخص کنید کدام سناریو در حال حاضر محتملتر به نظر می‌رسد تا مبنای برنامه پایه قرار گیرد.
مثال فرضی: یک تولیدکننده قطعات خودرو
یک تولیدکننده قطعات خودرو فرضی در ایران با افق پنج‌ساله، این پرسش کانونی را مطرح کرده است: «آیا خط تولید قطعات الکترونیکی را راه‌اندازی کنیم؟» پس از تحلیل محیط و MICMAC، گروه برنامه‌ریزی دو عدمقطعیت کلیدی را برگزید:
- محور اول، دسترسی به بازار و مبادلات خارجی: از «گشایش و دسترسی آسان» تا «محدودیت و دسترسی دشوار».
- محور دوم، سیاست تجاری داخلی در صنعت خودرو: از «حمایت جدی از ساخت داخل» تا «آزادسازی واردات خودرو و قطعه».
گروه بررسی کرد که این دو محور مستقل باشند: سیاست حمایت از ساخت داخل ممکن است هم در شرایط گشایش و هم در شرایط محدودیت ادامه یابد یا تغییر کند. چهار سناریوی حاصل در جدول زیر آمده است.
| سناریو | ترکیب محورها | تصویر کلی |
|---|---|---|
| «جاده باز» | گشایش + حمایت از ساخت داخل | دسترسی به فناوری و مواد اولیه آسان‌تر شده و بازار داخلی همچنان محافظت میشود؛ فرصت طلایی برای سرمایه‌گذاری و همکاری فنی. |
| «مسابقه آزاد» | گشایش + آزادسازی واردات | قطعات خارجی با کیفیت و قیمت رقابتی وارد بازار میشوند؛ فقط تولیدکنندگان کارا یا تخصص‌یافته دوام می‌آورند. |
| «قلعه» | محدودیت + حمایت از ساخت داخل | تقاضا برای قطعه داخلی زیاد است اما تأمین مواد اولیه و فناوری دشوار و پرهزینه است. |
| «تنگنا» | محدودیت + آزادسازی واردات | هم تأمین سخت است و هم رقابت با کالای وارداتی از مسیرهای دیگر شدید؛ فشار همزمان بر هزینه و قیمت. |
روایت سناریوی «قلعه» در جلسه گروه چنین نوشته شد: خودروسازان داخلی برای تأمین قطعه به سازندگان داخلی روی می‌آورند و سفارش‌ها افزایش می‌یابد، اما تأمین تراشه و قطعات الکترونیکی پایه با تأخیر و قیمت بالا انجام میشود. شرکت‌هایی که شبکه تأمین جایگزین و موجودی احتیاطی دارند برنده‌اند و نقدینگی به گلوگاه اصلی تبدیل میشود.
برای سناریوی «قلعه» نشانگرهایی مثل طولانیتر شدن زمان تأمین قطعات الکترونیکی پایه و تشدید مقررات تخصیص ارز تعریف شد. گروه در ارزیابی خود «قلعه» را محتملتر دانست، اما تصریح کرد که «مسابقه آزاد» خطرناک‌ترین سناریو برای پروژه جدید است و نباید از برنامه کنار گذاشته شود.
پرسش بعدی این است که در هر سناریو چه باید کرد و کدام اقدام در همه سناریوها درست است. این موضوع در مقاله طراحی راهبردهای پاسخ برای هر سناریو بررسی شده است.
اشتباهات رایج در سناریونویسی
- انتخاب دو محور وابسته به هم: نتیجه، دو سناریوی واقعی و دو سناریوی تخیلی است.
- سناریو بهعنوان پیش‌بینی: وقتی مدیران دنبال «سناریوی درست» می‌گردند، بقیه سناریوها کنار گذاشته میشوند و کل منطق روش از بین میرود.
- یک سناریوی ایدئال و یک سناریوی فاجعه: سناریوها باید از نظر ساختار متفاوت باشند، نه فقط از نظر خوب و بد بودن.
- محورهای کلی و مبهم: «شرایط اقتصادی» محور نیست؛ باید مشخص باشد کدام جنبه اقتصاد و با چه دو قطبی.
- روایت‌های بی‌رمق: سناریویی که فقط چند جمله کلی است، هیچ مدیری را به فکر وانمی‌دارد.
- نبود نشانگر: بدون نشانه‌های زودهنگام، سازمان نمی‌فهمد آینده به سمت کدام سناریو میرود.
- توقف در مرحله روایت: سناریویی که به راهبرد، ریسک و SWOT نرسد، تمرینی ذهنی باقی می‌ماند.
پیوند سناریو با بقیه مراحل
سناریوها از تحلیل محیط تغذیه میشوند و نتایج‌شان به چند جا میرود. هر سناریو فرصت‌ها و تهدیدهایی را آشکار میکند که باید به تحلیل SWOT بروند. تهدیدهای سناریوهای نامطلوب ورودی مهمی برای مدیریت ریسک استراتژیک هستند. جایگاه کامل این مرحله را در راهنمای جامع مدیریت استراتژیک ببینید.
این کار در فانوس
در فانوس، دو عدمقطعیت کلیدی تعریف میشود و چهار سناریو از ترکیب آن‌ها شکل می‌گیرد. سناریوی محتملتر انتخاب میشود، برای هر سناریو راهبردهای پاسخ ثبت میشود و سناریوها با ریسک‌های سازمان مرتبط میشوند؛ در دفتر ثبت ریسک هم سناریوهای مرتبط با هر ریسک دیده میشود. فرصت‌ها و تهدیدهای برآمده از سناریوها نیز میتوانند با منبع «سناریو» وارد SWOT شوند. برای دیدن این بخش، درخواست نمایش آنلاین ثبت کنید.