تحلیل ذینفعان چیست و چه چیزی را روشن میکند؟
ذینفع هر فرد، گروه یا سازمانی است که بر تصمیم‌ها و فعالیت‌های سازمان اثر می‌گذارد یا از آن‌ها اثر می‌پذیرد. سهام‌داران، مشتریان، کارکنان، تأمین‌کنندگان، نهادهای ناظر، بانک‌ها و جامعه محلی نمونه‌های رایج‌اند. تحلیل ذینفعان یعنی شناسایی نظام‌مند این گروه‌ها، فهم نیازها و انتظاراتشان و تبدیل این فهم به ریسک‌ها، فرصت‌ها و اقدامهای مشخص.
استاندارد ISO 9001:2015 در بند ۴.۲ از سازمان می‌خواهد طرف‌های ذینفع مرتبط و الزامات آن‌ها را تعیین و پایش کند و در بند ۶.۱ ریسک‌ها و فرصت‌ها را در برنامه‌ریزی لحاظ کند. اما ارزش تحلیل ذینفعان فراتر از ممیزی است: بسیاری از شکست‌های راهبردی نه از خطای فنی، بلکه از نادیده گرفتن یک ذینفع اثرگذار ناشی می‌شوند.
نیاز، انتظار، ریسک و فرصت: چهار مفهوم کلیدی
یک تحلیل ذینفعان پخته برای هر گروه چهار چیز را ثبت میکند و تفاوت آن‌ها را جدی می‌گیرد:
- نیاز: آنچه ذینفع بهطور بنیادی لازم دارد، مثلاً پرداخت به‌موقع حقوق برای کارکنان.
- انتظار: آنچه ذینفع امیدوار است دریافت کند و ممکن است مکتوب نباشد، مثلاً اطلاع‌رسانی شفاف درباره تغییرات سازمانی.
- ریسک: پیامد منفی محتمل در صورت برآورده نشدن نیاز یا انتظار، یا رفتار ذینفع که به سازمان آسیب می‌زند.
- فرصت: امکانی که از رابطه با ذینفع برای خلق ارزش بیشتر به وجود می‌آید.
جدا کردن نیاز از انتظار کمک میکند اولویت‌ها روشن شوند: نیاز برآورده‌نشده معمولاً ریسک فوری می‌سازد، اما انتظار برآورده‌شده اغلب سرچشمه وفاداری و فرصت است.
روش گام‌به‌گام تحلیل ذینفعان
- شناسایی گسترده: با طوفان فکری و مرور قراردادها، مجوزها و فرایندها، همه ذینفعان ممکن را فهرست کنید و آن‌ها را به درون‌سازمانی و برون‌سازمانی تقسیم کنید.
- تفکیک دقیق: «مشتریان» را به گروه‌های معنادار مانند مشتریان عمده و خرده‌فروشان بشکنید؛ نیازهای آن‌ها یکسان نیست.
- ثبت نیاز و انتظار: برای هر گروه نیازها و انتظارات را از زبان خود آن‌ها، با استفاده از نظرسنجی، شکایات و جلسات، بنویسید نه از تصور مدیران.
- اولویتبندی گروه‌ها: ماتریس قدرت/علاقه که مندلو در سال ۱۹۹۱ معرفی کرد، ابزار ساده‌ای است: گروه‌های با قدرت و علاقه بالا را از نزدیک مدیریت کنید، پرقدرت‌های کم‌علاقه را راضی نگه دارید، کم‌قدرت‌های پرعلاقه را مطلع نگه دارید و بقیه را پایش کنید.
- استخراج و امتیازدهی ریسک و فرصت: برای ریسک‌ها از ترکیب احتمال، شدت و قابلیت تشخیص و برای فرصت‌ها از ترکیب اهمیت و تأثیر استفاده کنید تا موارد قابل مقایسه شوند.
- تعریف اقدام و مسئول: برای موارد اولویت‌دار اقدام مشخص، مسئول و وضعیت رسیدگی تعیین کنید.
- پیوند با سایر تحلیل‌ها: هر ریسک یا فرصت را به عامل محیطی، نیروی رقابتی یا یافته SWOT مرتبط وصل کنید.
امتیازدهی ریسک و فرصت ذینفعان
در امتیازدهی ریسک، افزودن «قابلیت تشخیص» به احتمال و شدت، نکته‌ای از روش FMEA است: ریسکی که دیر کشف میشود، خطرناک‌تر است. اگر هر سه بعد با مقیاس ۱ تا ۵ سنجیده شوند، حاصل‌ضرب آن‌ها بین ۱ تا ۱۲۵ خواهد بود. توجه کنید که در این روش، عدد بالاتر قابلیت تشخیص یعنی تشخیص دشوارتر.
برای فرصت‌ها، حاصل‌ضرب اهمیت و تأثیر کافی است. پس از امتیازدهی، به‌جای پرداختن به همه موارد، تمرکز را روی بخش کوچکی از کلیدی‌ترین ریسک‌ها و فرصت‌ها بگذارید؛ همان منطق پارتو که می‌گوید بخش کوچکی از موارد، بیشترین اهمیت را دارند.
امتیازها ثابت نیستند. وقتی اقدامی اجرا میشود، احتمال یا شدت ریسک باید دوباره سنجیده شود تا معلوم شود اقدام واقعاً اثر داشته است. به همین دلیل بهتر است برای هر ریسک و فرصت وضعیت رسیدگی ثبت شود و در جلسات بازنگری مدیریت، موارد باز و در حال بررسی مرور شوند. این بازنگری دوره‌ای همان چیزی است که تحلیل ذینفعان را از یک فرم یک‌باره به ابزار مدیریتی تبدیل میکند و نشان میدهد سازمان به صدای ذی‌نفعانش واقعاً گوش داده است.
مثال فرضی: یک شرکت لبنی منطقه‌ای
یک شرکت فرضی تولید لبنیات را در نظر بگیرید که شیر خام را از دامداران محلی می‌خرد و محصولاتش را از طریق فروشگاه‌های زنجیره‌ای و خرده‌فروشان می‌فروشد. جدول زیر بخشی از تحلیل ذینفعان آن را نشان میدهد. امتیازها ساختگی‌اند.
| ذینفع | نوع | نیاز/انتظار | ریسک یا فرصت | امتیاز |
|---|---|---|---|---|
| دامداران تأمین‌کننده | برون‌سازمانی | پرداخت به‌موقع و قیمت منصفانه | ریسک: فروش شیر به رقیب در صورت تأخیر پرداخت (احتمال ۴، شدت ۵، تشخیص ۳) | ۶۰ |
| فروشگاه‌های زنجیره‌ای | برون‌سازمانی | تأمین منظم و شرایط پرداخت بلندمدت | ریسک: فشار برای تمدید دوره پرداخت (احتمال ۴، شدت ۴، تشخیص ۲) | ۳۲ |
| کارکنان خط تولید | درون‌سازمانی | ایمنی، ثبات شغلی و آموزش | فرصت: پیشنهادهای بهبود فرایند (اهمیت ۴، تأثیر ۳) | ۱۲ |
| سازمان غذا و دارو | برون‌سازمانی | رعایت ضوابط بهداشتی و برچسب‌گذاری | ریسک: توقف تولید یک محصول در صورت عدم انطباق (احتمال ۲، شدت ۵، تشخیص ۲) | ۲۰ |
| مصرف‌کنندگان نهایی | برون‌سازمانی | کیفیت پایدار و قیمت مناسب | فرصت: تقاضا برای محصولات کم‌چرب (اهمیت ۵، تأثیر ۴) | ۲۰ |
بالاترین ریسک به دامداران مربوط بود. تیم برای آن اقدام «پرداخت هفتگی برای دامداران کلیدی و قرارداد خرید فصلی» را تعریف کرد و این ریسک را به عامل اقتصادی «کمبود نقدینگی در زنجیره تأمین» در PESTEL و به نیروی «قدرت تأمین‌کنندگان» در مدل پورتر وصل کرد. فرصت محصولات کم‌چرب نیز به یک پروژه توسعه محصول تبدیل شد.
اشتباهات رایج
- فهرست کلیشه‌ای: کپی کردن فهرست ذینفعان از یک نمونه آماده، بدون فکر کردن به ذینفعان خاص سازمان خودتان.
- یکسان دیدن گروه‌های ناهمگن: وقتی «مشتری» یک ردیف است، نیازهای متضاد مشتریان مختلف پنهان می‌ماند.
- نوشتن انتظارات از ذهن مدیران: بدون شواهد از خود ذینفع، تحلیل بیشتر بازتاب فرض‌های داخلی است.
- توقف در ثبت: ریسک و فرصتی که اقدام، مسئول و وضعیت رسیدگی ندارد، در عمل مدیریت نمی‌شود.
- جدا ماندن از راهبرد: اگر نتیجه تحلیل ذینفعان به SWOT و پروژه‌ها نرسد، فقط یک سند انطباق برای ممیزی باقی می‌ماند.
جایگاه تحلیل ذینفعان در مدیریت استراتژیک
تحلیل ذینفعان پلی میان تحلیل محیط و تصمیم‌گیری است. بسیاری از عوامل تحلیل PESTEL و نیروهای مدل پورتر در نهایت از طریق یک ذینفع مشخص بر سازمان اثر می‌گذارند. الزامات نهادهای ناظر نیز در مدیریت الزامات قانونی دنبال میشود. خروجی تحلیل به SWOT و به مدیریت ریسک استراتژیک می‌رود و فرصت‌های مهم به ابتکارات راهبردی تبدیل می‌شوند. برای دیدن جایگاه کامل آن در فرایند، راهنمای جامع مدیریت استراتژیک را ببینید.
این کار در فانوس
در فانوس ذینفعان به درون‌سازمانی و برون‌سازمانی تقسیم می‌شوند و برای هر کدام نیاز و انتظار ثبت میشود. ریسک‌ها با «احتمال × شدت × قابلیت تشخیص» و فرصت‌ها با «اهمیت × تأثیر» امتیاز می‌گیرند، و برای هر مورد اقدام و وضعیت رسیدگی (باز، در حال بررسی، رسیدگی‌شده) تعریف میشود. سامانه ۲۰٪ کلیدی‌ترین ریسک‌ها و فرصت‌ها را خودکار نمایش میدهد و امکان اتصال هر مورد به عوامل PESTEL، نیروهای پورتر، پروژه‌های تحول و یافته‌های SWOT را فراهم میکند. برای مشاهده، درخواست نمایش آنلاین ثبت کنید.