زنجیره ارزش چیست؟
زنجیره ارزش روشی برای تجزیه یک کسبوکار به فعالیتهای مجزایی است که هر کدام هزینه‌ای ایجاد میکنند و می‌توانند برای مشتری ارزش بسازند. مایکل پورتر این مفهوم را در سال ۱۹۸۵ در کتاب «مزیت رقابتی» معرفی کرد تا نشان دهد مزیت رقابتی از کل شرکت به‌صورت یکپارچه بیرون نمی‌آید، بلکه از نحوه انجام و پیوند همین فعالیتها شکل می‌گیرد.
منطق تحلیل ساده است: اگر سازمان فعالیت‌هایش را ارزان‌تر از رقبا انجام دهد، به مزیت هزینه‌ای می‌رسد و اگر آن‌ها را به شکلی انجام دهد که مشتری حاضر باشد برایش بیشتر بپردازد، به مزیت تمایز. فاصله میان ارزشی که مشتری می‌پردازد و هزینه کل فعالیتها، همان «حاشیه» است که در انتهای نمودار پورتر نشان داده میشود.
فعالیتهای اصلی و پشتیبان
پورتر فعالیتها را در دو گروه قرار داد. فعالیتهای اصلی مستقیماً با ساخت، فروش و تحویل محصول یا خدمت سروکار دارند و فعالیتهای پشتیبان، زیرساخت و منابع لازم را برای همه آن‌ها فراهم میکنند.
| گروه | فعالیت | نمونه اقلام |
|---|---|---|
| اصلی | لجستیک ورودی | دریافت، انبارداری و کنترل مواد اولیه |
| اصلی | عملیات | تولید، بسته‌بندی، نگهداری تجهیزات، کنترل کیفیت |
| اصلی | لجستیک خروجی | انبار محصول، پردازش سفارش، حمل و توزیع |
| اصلی | بازاریابی و فروش | قیمت‌گذاری، تبلیغات، مدیریت کانال، نیروی فروش |
| اصلی | خدمات | نصب، آموزش مشتری، خدمات پس از فروش، رسیدگی به شکایت |
| پشتیبان | زیرساخت سازمان | مدیریت عمومی، برنامه‌ریزی، مالی، حقوقی، مدیریت کیفیت |
| پشتیبان | مدیریت منابع انسانی | جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت |
| پشتیبان | توسعه فناوری | تحقیق و توسعه، طراحی محصول، فناوری اطلاعات |
| پشتیبان | تأمین | خرید مواد، تجهیزات و خدمات و مدیریت تأمین‌کنندگان |
این فهرست برای شرکتهای تولیدی طراحی شده است. در سازمان‌های خدماتی مثل بیمه، بانک یا بیمارستان باید فعالیتها را متناسب با منطق کسبوکار بازتعریف کرد؛ مثلاً در یک شرکت بیمه «صدور» و «رسیدگی به خسارت» جایگزین «عملیات» و «خدمات» می‌شوند.
چرا تحلیل زنجیره ارزش مهم است؟
بسیاری از سازمان‌ها قوت و ضعف خود را در سطحی کلی بیان میکنند: «کیفیت خوب»، «هزینه بالا». زنجیره ارزش این ادعاها را به فعالیت مشخص گره می‌زند و معلوم می‌کند هزینه بالا دقیقاً از کجا میآید یا کیفیت خوب در کدام حلقه ساخته میشود.
- شناسایی منبع واقعی مزیت: مشخص میشود کدام فعالیتها برای مشتری ارزش می‌سازند و کدام فقط هزینه‌اند.
- تصمیمگیری درباره برونسپاری: فعالیت‌هایی که نه منبع مزیت‌اند و نه در آن‌ها مهارت خاصی دارید، نامزد برون‌سپاری‌اند.
- کشف پیوندها: بهبود یک فعالیت گاهی هزینه فعالیت دیگری را کم می‌کند؛ مثلاً خرید مواد باکیفیت‌تر، ضایعات تولید و شکایت مشتری را کاهش می‌دهد.
- هدفمند کردن سرمایهگذاری: بودجه بهبود به حلقههایی می‌رود که بیشترین اثر را بر حاشیه دارند.
روش گام‌به‌گام تحلیل زنجیره ارزش
- واحد تحلیل را تعیین کنید. زنجیره ارزش برای یک کسبوکار مشخص معنا دارد، نه برای یک هلدینگ با چند صنعت متفاوت. اگر سازمان چند کسبوکار دارد، برای هر کدام جداگانه تحلیل کنید.
- فعالیتها و اقلام هر فعالیت را فهرست کنید. از نمودار عمومی پورتر شروع کنید و آن را با فرایندهای واقعی سازمان تطبیق دهید. هر فعالیت باید چند قلم مشخص داشته باشد.
- هزینه و دارایی را به فعالیتها تخصیص دهید. لازم نیست دقت حسابداری بهای تمام‌شده بر مبنای فعالیت را داشته باشید؛ برآوردی معقول که سهم نسبی هر فعالیت را نشان دهد کافی است.
- محرک‌های ارزش را مشخص کنید. بپرسید مشتری در هر حلقه به چه چیزی اهمیت می‌دهد: سرعت تحویل، ثبات کیفیت، دسترسی به پشتیبانی یا قیمت.
- با رقبا مقایسه کنید. قوت و ضعف همیشه نسبی است. اطلاعات تحلیل رقبا و نتایج مطالعات الگوبرداری این مقایسه را ممکن می‌کند.
- پیوندها را تحلیل کنید. ارتباط فعالیتها با یکدیگر و با زنجیره تأمین‌کنندگان و مشتریان را بررسی کنید. مزیت پایدار اغلب در همین پیوندهاست، چون تقلید آن برای رقیب دشوارتر است.
- یافته‌ها را به قوت و ضعف تبدیل کنید. هر یافته را به جمله‌ای روشن تبدیل کنید که در SWOT قابل امتیازدهی باشد.
مثال فرضی: کارخانه لبنیات منطقه‌ای
یک کارخانه لبنیات فرضی را در یکی از استان‌های شمال‌غربی در نظر بگیرید که محصولاتش را در چند استان مجاور می‌فروشد. مدیریت احساس می‌کند حاشیه سود در حال کوچک شدن است، اما نمی‌داند علت کجاست. تیم برنامه‌ریزی زنجیره ارزش را ترسیم می‌کند و به این برداشت‌ها می‌رسد:
- لجستیک ورودی: شیر خام از دامداری‌های پراکنده جمع‌آوری میشود و کیفیت آن نوسان زیادی دارد؛ این نوسان به ضایعات در تولید منجر میشود.
- عملیات: خطوط تولید نسبتاً نو هستند و توقف کمی دارند؛ این یک قوت است.
- لجستیک خروجی: ناوگان یخچال‌دار محدود است و بخشی از محصولات در مسیرهای طولانی با تأخیر به فروشگاه‌ها می‌رسد و مرجوعی بالا می‌رود.
- بازاریابی و فروش: برند در استان مبدأ شناخته‌شده و مورد اعتماد است، اما در استان‌های دیگر شناخت کمی دارد.
- تأمین: قرارداد بلندمدتی با دامداران وجود ندارد و هیچ معیار کیفی در قیمت خرید شیر لحاظ نمی‌شود.
- توسعه فناوری: سامانه ردیابی محموله وجود ندارد و واحد فروش از وضعیت تحویل بی‌خبر است.
تحلیل پیوندها نشان می‌دهد مشکل اصلی در دو سر زنجیره است: ضعف در تأمین شیر خام و ضعف در توزیع سرد. تیم پیشنهاد می‌کند خرید شیر با پرداخت تشویقی بر اساس کیفیت انجام شود و توزیع در استان‌های دور به یک شرکت پخش سرد واگذار شود، در حالی که سرمایهگذاری داخلی روی تولید و برند استان مبدأ متمرکز بماند. این دو پیشنهاد بعدها به پروژه‌های تحول تبدیل می‌شوند.
اشتباهات رایج در تحلیل زنجیره ارزش
- کپی کردن نمودار عمومی بدون تطبیق: نمودار پورتر نقطه شروع است، نه قالبی که باید عیناً پر شود.
- تبدیل تحلیل به نمودار سازمانی: فعالیتها با واحدهای سازمانی یکی نیستند؛ یک فعالیت ممکن است بین چند واحد پخش شده باشد.
- نادیده گرفتن فعالیتهای پشتیبان: گاهی منبع اصلی مزیت یا ضعف در منابع انسانی یا فناوری است، نه در خط تولید.
- تحلیل بدون مقایسه: اینکه فعالیتی «خوب» انجام میشود تا وقتی با رقبا مقایسه نشده، قوت راهبردی محسوب نمی‌شود.
- توقف در توصیف: تحلیلی که به تصمیم درباره سرمایهگذاری، برونسپاری یا بهبود ختم نشود، فقط یک نمودار زیباست.
زنجیره ارزش در مسیر مدیریت استراتژیک
تحلیل زنجیره ارزش در مرحله تحلیل محیط درونی جای می‌گیرد و در فرایند کامل مدیریت استراتژیک مکمل مدل ۷S مک‌کنزی است: یکی به فعالیتها و جریان ارزش می‌پردازد و دیگری به ساختار، فرهنگ و توانمندی‌ها. قوتها و ضعفهای حاصل از هر دو به تحلیل SWOT وزن‌دار می‌رود.
در مراحل بعد نیز زنجیره ارزش دوباره به کار میآید. وقتی راهبردها به استراتژی‌های وظیفه‌ای شکسته می‌شوند، مشخص است کدام واحد مسئول بهبود کدام حلقه است و شاخص‌های عملیاتی هر حلقه را می‌توان به اهداف نقشه استراتژیک وصل کرد.
این کار در فانوس
در فانوس، بخش زنجیره ارزش فعالیتهای اصلی و پشتیبان را جداگانه نشان می‌دهد و برای هر فعالیت می‌توانید اقلام مربوط را ثبت کنید. اگر سازمان چند کسبوکار داشته باشد، هر کسبوکار SWOT و نقشه استراتژیک جداگانه دارد.
یافته‌های زنجیره ارزش در SWOT با منبع «زنجیره ارزش»، وزن و امتیاز ثبت می‌شوند و مسیرشان تا راهبرد TOWS، هدف نقشه، شاخص و پروژه تحول قابل ردیابی است. برای دیدن این بخش، درخواست نمایش آنلاین بدهید.