هدف کلان، شاخص و مقدار هدف: سه مفهوم جدا
بخش بزرگی از سردرگمی در تعریف شاخصها از یکی گرفتن سه مفهوم می‌آید. «هدف کلان» میگوید سازمان در افق برنامه به کجا میخواهد برسد. «شاخص کلیدی عملکرد» یا KPI میگوید پیشرفت به سمت آن هدف را با چه سنجهای اندازه می‌گیریم. «مقدار هدف» میگوید در پایان دوره، آن سنجه باید به چه عددی برسد.
| مفهوم | پرسش | نمونه |
|---|---|---|
| هدف کلان | به کجا می‌خواهیم برسیم؟ | کاهش هزینه کیفیت پایین در تولید |
| شاخص کلیدی عملکرد | پیشرفت را چگونه می‌سنجیم؟ | درصد ضایعات به کل تولید |
| مقدار هدف | چه عددی موفقیت است؟ | رسیدن به سطح تعیین‌شده تا پایان سال |
اهداف کلان معمولاً همان اهدافی هستند که در نقشه استراتژیک در چهار منظر مالی، مشتری، فرایند و یادگیری آمده‌اند. KPI آن‌ها را از عبارت‌های کیفی به چیزی قابل پیگیری تبدیل میکند.
ویژگی‌های یک هدف کلان خوب
هدف کلان باید جهت بدهد، نه اینکه فعالیت را توصیف کند. «اجرای سامانه CRM» پروژه است؛ «افزایش وفاداری مشتریان کلیدی» هدف است. چند ویژگی دیگر:
- ریشه در راهبرد: هر هدف باید از یک راهبرد منتخب، مثلاً یکی از راهبردهای ماتریس TOWS، آمده باشد.
- قابلیت اندازه‌گیری: باید بتوان دست‌کم یک شاخص معتبر برایش تعریف کرد.
- مالک مشخص: یک مدیر ارشد پاسخ‌گوی آن باشد، حتی اگر چند واحد در تحققش سهم دارند.
- تعداد محدود: وقتی همه چیز هدف کلان باشد، هیچ چیز اولویت نیست.
چگونه KPI مناسب انتخاب کنیم؟
- از هدف شروع کنید، نه از داده موجود: بپرسید «اگر این هدف محقق شود، چه چیزی تغییر میکند که بتوان دید؟». بعد بررسی کنید داده آن وجود دارد یا باید جمع‌آوری شود.
- ترکیب پیشرو و تأخیری: برای هر هدف مهم دست‌کم یک شاخص نتیجه و، در صورت امکان، یک شاخص پیشرو داشته باشید. منطق این جفت‌سازی در مقاله روابط علت و معلولی در نقشه استراتژیک توضیح داده شده است.
- اثرپذیری از اقدام: شاخصی که سازمان هیچ کنترلی بر آن ندارد، مثل نرخ تورم، شاخص عملکرد نیست؛ عامل محیطی است.
- فرمول بدون ابهام: صورت و مخرج، دوره محاسبه و منبع داده باید مکتوب باشد تا دو نفر از یک داده به دو عدد متفاوت نرسند.
- هزینه سنجش معقول: اگر جمع‌آوری داده یک شاخص بیش از ارزش اطلاعاتش هزینه دارد، جایگزین ساده‌تری پیدا کنید.
- یک تا سه شاخص برای هر هدف: بیشتر از این، توجه را پراکنده میکند.
شناسنامه شاخص
هر KPI باید یک شناسنامه داشته باشد. حداقل اجزای آن عبارت‌اند از: کد، عنوان، تعریف و فرمول، واحد اندازه‌گیری، جهت مطلوب (افزایشی یا کاهشی)، تناوب گزارش، منبع داده، مالک، مقدار پایه، مقدار هدف سالانه و هدف یا اهدافی که شاخص به آن وصل است. نبود هر کدام از این اجزا دیر یا زود در جلسه بازنگری به بحث بی‌نتیجه درباره «عدد درست» می‌انجامد.
مقدار هدف را بر پایه سه مرجع تعیین کنید: روند گذشته خود سازمان، سطح بلندپروازی راهبرد و، در صورت دسترسی، دادههای الگوبرداری از سازمان‌های مشابه. هدفی که فقط تمدید روند گذشته باشد تحولی ایجاد نمی‌کند و هدفی که هیچ پشتوانه‌ای ندارد، انگیزه را از بین می‌برد.
محاسبه درصد تحقق در شاخص‌های افزایشی و کاهشی
درصد تحقق زبان مشترکی است که شاخص‌های با واحدهای مختلف را قابل مقایسه میکند. برای شاخص افزایشی، که بیشتر بودنش بهتر است، معمولاً عملکرد بر هدف تقسیم و در صد ضرب میشود. برای شاخص کاهشی، مثل ضایعات یا زمان تحویل، یک روش رایج تقسیم هدف بر عملکرد است. روش‌های دیگری هم وجود دارد؛ مهم این است که سازمان یک روش را انتخاب و برای همه شاخصها یکسان اعمال کند.
دو تصمیم سیاستی هم باید از پیش گرفته شود: آیا تحقق بیش از صد درصد پذیرفته میشود یا سقف دارد، و با شاخصی که مقدار هدفش صفر است چگونه رفتار میشود. اگر این قواعد روشن نباشد، یک شاخص با عملکرد استثنایی میتواند میانگین یک هدف را به‌طور گمراه‌کننده بالا ببرد.
وقتی یک هدف بیش از یک شاخص دارد، وضعیت آن از ترکیب شاخصها به دست می‌آید. اگر همه شاخصها اهمیت برابر ندارند، به هر کدام وزن بدهید و میانگین وزن‌دار درصد تحقق را ملاک بگیرید. وزن‌ها را هم مثل فرمول‌ها در ابتدای دوره ثبت کنید تا در پایان سال کسی نتواند با جابه‌جا کردن وزن، تصویر را زیباتر نشان دهد.
مثال فرضی: یک تولیدکننده لبنیات
یک شرکت فرضی تولید لبنیات را در نظر بگیرید که برای سال برنامه، چهار شاخص کلان تعریف کرده است (اعداد ساختگی‌اند):
| هدف کلان | شاخص کلان | جهت | هدف | عملکرد | درصد تحقق |
|---|---|---|---|---|---|
| بهبود سودآوری | حاشیه سود عملیاتی | افزایشی | ۱۲٪ | ۱۰٫۸٪ | ۹۰٪ |
| گسترش حضور در بازار | تعداد فروشگاه‌های فعال | افزایشی | ۴۰۰۰ | ۳۴۰۰ | ۸۵٪ |
| کاهش هزینه کیفیت پایین | درصد ضایعات تولید | کاهشی | ۳٪ | ۴٪ | ۷۵٪ |
| اعتماد مشتری به کیفیت | درصد مرجوعی به دلیل کیفیت | کاهشی | ۱٪ | ۰٫۹٪ | ۱۱۱٪ |
این جدول چند درس دارد. شاخص ضایعات با ۷۵ درصد تحقق، آشکارا نیازمند توجه است و باید دید کدام شاخص‌های عملیاتی واحد تولید علت آن را توضیح می‌دهند. شاخص مرجوعی بیش از هدف عمل کرده است؛ اگر سیاست شرکت سقف صد درصد باشد، همین عدد در میانگین با ۱۰۰ لحاظ میشود. همچنین شاخص فروشگاه‌های فعال به‌تنهایی کافی نیست؛ شاید فروشگاه‌ها زیاد شده‌اند اما فروش هر فروشگاه کم شده است. این همان جایی است که شاخص دوم برای یک هدف ارزش پیدا میکند.
اشتباهات رایج
- شاخص‌های فعالیتی به‌جای نتیجه: «تعداد جلسات برگزارشده» یا «تعداد دوره‌های آموزشی» نشان نمی‌دهد هدف محقق شده است.
- انبوه شاخصها: ده‌ها شاخص کلان، گزارش را طولانی و تصمیم را دشوار میکند. جزئیات جایشان در شاخص‌های عملیاتی و آبشاری است.
- شاخص بی‌مالک: وقتی همه مسئول‌اند، هیچ‌کس پیگیر نیست.
- تغییر فرمول در میانه سال: مقایسه روند را بی‌اعتبار میکند؛ اگر تغییر لازم است، مستند و از ابتدای دوره بعد اعمال شود.
- بازی با عدد: وقتی پاداش فقط به یک شاخص گره بخورد، افراد ممکن است عدد را بهتر کنند بی‌آنکه واقعیت بهتر شود؛ مثلاً ضایعات را دیرتر ثبت کنند. شاخص مکمل و ممیزی داده جلوی این خطر را میگیرد.
- اهداف بی‌پشتوانه: عدد هدفی که بدون روند گذشته و بدون پروژه حمایتی تعیین شده، معمولاً در نیمه سال کنار گذاشته میشود.
جایگاه اهداف و شاخصها در مسیر مدیریت استراتژیک
اهداف و شاخص‌های کلان مرحله ششم از مسیر مدیریت استراتژیک را آغاز می‌کنند و پلی میان نقشه و اجرا هستند. شاخص‌های کلان به شاخص‌های عملیاتی واحدها شکسته می‌شوند و وضعیت همه آن‌ها در نقشه حرارتی و داشبورد مدیریتی پایش میشود.
این کار در فانوس
در فانوس، اهداف کلان و شاخص‌های کلان شرکت با مقدار هدف، عملکرد و درصد تحقق ثبت می‌شوند و شاخص‌های عملیاتی به شاخص کلان مربوط وصل می‌شوند. در بانک شاخص‌های عملیاتی، هر شاخص کد، واحد اندازه‌گیری، واحد مالک، معاونت و جهت مطلوب افزایشی یا کاهشی دارد. رنگ هر هدف روی نقشه استراتژیک از میانگین وزن‌دار تحقق شاخص‌هایش محاسبه میشود و ورود و خروج اکسل هم پشتیبانی میشود. برای مشاهده، درخواست نمایش آنلاین ثبت کنید.