ماتریس TOWS چیست و چه فرقی با SWOT دارد؟
ماتریس TOWS را هاینز ویریچ در سال ۱۹۸۲ معرفی کرد تا یک ضعف همیشگی تحلیل SWOT را برطرف کند: SWOT می‌گوید سازمان کجا ایستاده، اما نمی‌گوید چه باید بکند. TOWS همان چهار فهرست را در یک جدول دوبعدی کنار هم میگذارد و از برخورد آنها راهبرد می‌سازد.
تفاوت اصلی در نوع خروجی است. خروجی تحلیل SWOT جمله‌هایی توصیفی است، مثل «ناوگان حمل گسترده داریم». خروجی TOWS جمله‌هایی تجویزی است، مثل «با استفاده از ناوگان گسترده، خدمات تحویل فوری به مشتریان زنجیره‌ای ارائه کنیم». ترتیب حروف TOWS هم یادآوری میکند که نگاه از بیرون به درون است: اول تهدیدها و فرصت‌ها، بعد ضعف‌ها و قوت‌ها.
چهار خانه ماتریس و منطق هر کدام
در سطرهای جدول، فرصت‌ها و تهدیدها و در ستون‌ها، قوت‌ها و ضعف‌ها قرار می‌گیرند. از تقاطع آنها چهار دسته راهبرد به دست می‌آید:
| خانه | پرسش کلیدی | نوع راهبرد |
|---|---|---|
| SO | با کدام قوت می‌توانیم از کدام فرصت بیشترین بهره را ببریم؟ | تهاجمی و رشد |
| WO | کدام ضعف را باید برطرف کنیم تا فرصتی از دست نرود؟ | بهبود و ترمیم |
| ST | کدام قوت می‌تواند اثر یک تهدید را خنثی یا کم کند؟ | رقابتی و تنوع‌بخشی |
| WT | کجا ضعف و تهدید هم‌زمان ما را آسیب‌پذیر کرده است؟ | تدافعی و کاهش آسیب |
همه خانهها لازم نیست به یک اندازه پر شوند. سازمانی که در ماتریس IFE و EFE در ناحیه تدافعی قرار گرفته، باید وقت بیشتری روی راهبردهای WT و WO بگذارد و راهبردهای SO را با احتیاط انتخاب کند.
روش گام‌به‌گام ساخت TOWS
- غربال SWOT: از هر دسته فقط چهار تا شش عامل مهم را نگه دارید، ترجیحاً آن‌هایی که بیشترین وزن یا امتیاز را گرفته‌اند. ماتریسی با بیست سطر و بیست ستون عملاً قابل بحث نیست.
- کدگذاری عوامل: به هر عامل کدی مانند S1، W2 یا O3 بدهید تا بعداً معلوم باشد هر راهبرد از کدام عوامل آمده است.
- جفت‌سازی هدفمند: برای هر خانه، عوامل را دوبه‌دو یا سه‌به‌سه کنار هم بگذارید و بپرسید «این ترکیب چه اقدامی را ممکن یا لازم میکند؟». همه ترکیب‌ها راهبرد نمی‌سازند و لازم نیست اجبار کنید.
- نوشتن راهبرد با فعل: هر راهبرد باید با یک فعل روشن شروع یا تمام شود و بگوید سازمان چه کاری انجام می‌دهد، نه اینکه چه آرزویی دارد.
- ادغام و حذف: راهبردهای هم‌پوشان را ادغام کنید و راهبردهایی را که با منابع فعلی شدنی نیستند علامت بزنید.
- اولویت‌بندی: با معیارهایی مثل اثر بر اهداف، هزینه، زمان و ریسک، راهبردها را رتبه‌بندی کنید. اگر انتخاب میان چند گزینه دشوار است، ماتریس برنامه‌ریزی راهبردی کمّی (QSPM) که فرد دیوید پیشنهاد کرده، ابزار تکمیلی مناسبی است.
در عمل، بهتر است جلسه TOWS را با گروهی کوچک و چندوظیفه‌ای برگزار کنید؛ مثلاً نماینده‌ای از فروش، مالی، عملیات و منابع انسانی. هر کدام از زاویه خود می‌بیند که یک قوت چه کاربردهایی دارد یا یک ضعف کجا مانع میشود. یک قاعده ساده هم کیفیت جمله‌ها را بالا می‌برد: هر راهبرد را در قالب «با استفاده از …، برای …، … را انجام می‌دهیم» بنویسید. این قالب، تیم را مجبور میکند هم منشأ راهبرد را نام ببرد و هم اقدام مشخص را.
مثال فرضی: یک شرکت پخش دارو
یک شرکت فرضی پخش دارو و مکمل را در نظر بگیرید که در چند استان فعالیت میکند. عوامل منتخب SWOT آن، پس از غربال، چنین است:
- قوت‌ها: S1 ناوگان حمل یخچال‌دار گسترده؛ S2 سامانه سفارش‌گیری آنلاین برای داروخانه‌ها؛ S3 روابط بلندمدت با چند تولیدکننده داخلی.
- ضعف‌ها: W1 دوره وصول مطالبات طولانی؛ W2 نبود حضور در استان‌های جنوبی؛ W3 وابستگی سود به چند قلم محدود.
- فرصت‌ها: O1 گسترش داروخانه‌های زنجیره‌ای؛ O2 علاقه بیشتر مصرف‌کنندگان به محصولات مکمل و بهداشتی.
- تهدیدها: T1 تأخیر در تسویه حساب داروخانه‌ها؛ T2 حاشیه سود محدود اقلام دارای قیمت مصوب؛ T3 ورود شرکت‌های پخش با سرمایه بزرگ‌تر.
تیم برنامه‌ریزی از این عوامل، راهبردهای زیر را استخراج کرده است:
| خانه | راهبرد | عوامل منشأ |
|---|---|---|
| SO | ارائه بسته خدمات اختصاصی به داروخانه‌های زنجیره‌ای، شامل تحویل زنجیره سرد و اتصال مستقیم به سامانه سفارش | S1، S2، O1 |
| WO | ورود به استان‌های جنوبی از راه همکاری با یک داروخانه زنجیره‌ای منطقه‌ای به‌جای ساخت انبار از صفر | W2، O1 |
| ST | توسعه سبد مکمل و محصولات بهداشتی با تولیدکنندگان همکار برای جبران حاشیه محدود اقلام قیمت‌گذاری‌شده | S3، T2، O2 |
| WT | اعتبارسنجی مشتریان و تعیین سقف اعتبار پویا برای کوتاه کردن دوره وصول | W1، T1 |
نکته آموزنده این مثال آن است که راهبرد ST از سه عامل در دو خانه استفاده کرده است. این اشکالی ندارد؛ مرز خانهها برای فکر کردن است، نه زندانی کردن ایده‌ها. مهم این است که منشأ هر راهبرد ثبت شود تا اگر عاملی تغییر کرد، معلوم باشد کدام راهبرد باید بازبینی شود.
از راهبرد TOWS تا هدف، شاخص و پروژه
راهبرد TOWS هنوز برای اجرا کافی نیست. گام بعدی این است که هر راهبرد اولویتدار به یک یا چند هدف در نقشه استراتژیک و کارت امتیازی متوازن تبدیل شود. مثلاً راهبرد WT بالا به هدفی در منظر مالی مانند «بهبود جریان نقدی» و هدفی در منظر فرایندهای داخلی مانند «استقرار فرایند اعتبارسنجی مشتری» می‌رسد.
سپس برای هر هدف شاخص تعریف میشود و برای پر کردن فاصله، پروژههای تحول طراحی میشوند. اگر این زنجیره قطع شود، TOWS به سندی تبدیل میشود که فقط در جلسه برنامه‌ریزی دیده شده و دیگر هرگز باز نمی‌شود.
اشتباهات رایج در ماتریس TOWS
- بازنویسی SWOT به‌جای راهبرد: «ناوگان قوی داریم و بازار در حال رشد است» راهبرد نیست، توصیف است.
- راهبردهای کلی و شعاری: «افزایش رضایت مشتری» یا «توسعه بازار» بدون مشخص کردن کدام بازار و با کدام قوت، قابل اجرا نیست.
- پر کردن اجباری همه خانهها: برخی تیم‌ها برای هر خانه حتماً پنج راهبرد می‌نویسند. کیفیت چند راهبرد مستدل از تعداد مهم‌تر است.
- نادیده گرفتن موقعیت راهبردی: سازمانی با نقدینگی ضعیف که بیشتر راهبردهایش تهاجمی و سرمایه‌بر است، تناقض درونی دارد.
- گم شدن منشأ: وقتی کد عوامل ثبت نشود، در بازنگری سال بعد کسی نمی‌داند کدام راهبرد به کدام تهدید پاسخ می‌داد.
TOWS در مسیر مدیریت استراتژیک
TOWS نقطه‌ای است که مرحله تحلیل به مرحله انتخاب می‌رسد. ورودی آن از ابزارهای تحلیل محیط و راهبردهای پاسخ به سناریوها تغذیه میشود و خروجی‌اش اهداف نقشه استراتژیک را شکل می‌دهد. جایگاه کامل این مرحله را در راهنمای جامع مدیریت استراتژیک ببینید.
ماتریس TOWS باید هر بار که SWOT به‌روز میشود بازبینی شود. اگر تهدیدی برطرف شد یا فرصتی از دست رفت، راهبردهای وابسته به آن هم باید حذف یا اصلاح شوند.
این کار در فانوس
در فانوس، ماتریس TOWS بخشی از SWOT هر کسب‌وکار است و هر مورد SWOT با وزن، امتیاز و منبعش ثبت میشود. راهبردهای TOWS به اهداف نقشه استراتژیک وصل میشوند و راهبرد مرتبط روی کارت هر هدف نمایش داده میشود. به این ترتیب زنجیره عامل محیطی، SWOT، راهبرد TOWS، هدف، شاخص و پروژه دنبال‌شدنی می‌ماند و خروجی PDF نیز برای جلسه‌ها در دسترس است.
برای مشاهده این زنجیره روی داده‌های نمونه، درخواست نمایش آنلاین ثبت کنید.