الگوبرداری (بنچمارکینگ) چیست؟
الگوبرداری فرایند نظام‌مند مقایسه عملکرد و روش‌های کار سازمان با سازمان‌هایی است که در یک حوزه مشخص بهتر عمل می‌کنند، با این هدف که شکاف عملکرد شناخته شود و روش‌های برتر با شرایط سازمان تطبیق داده و به کار گرفته شود. تأکید روی «تطبیق» است؛ الگوبرداری کپی کردن نیست.
شرکت زیراکس از پیشگامان رسمی کردن الگوبرداری به‌عنوان یک روش مدیریتی بود و رابرت کمپ تجربه آن را در کتابی که در سال ۱۹۸۹ منتشر شد شرح داد. از آن زمان الگوبرداری به یکی از ابزارهای رایج در برنامه‌ریزی راهبردی و مدیریت کیفیت تبدیل شده است.
انواع الگوبرداری
الگوبرداری را میتوان از دو زاویه دسته‌بندی کرد: با چه کسی مقایسه می‌کنیم و چه چیزی را مقایسه می‌کنیم.
| نوع | طرف مقایسه یا موضوع | نکته کاربردی |
|---|---|---|
| داخلی | واحدها، شعب یا کارخانه‌های خود سازمان | دسترسی به داده آسان است؛ برای سازمانهای چندشعبه‌ای نقطه شروع خوبی است |
| رقابتی | رقبای مستقیم | بیشترین ارتباط را دارد اما دسترسی به داده دشوار است |
| کارکردی | سازمانی در صنعت دیگر که یک فرایند مشابه را عالی انجام میدهد | اغلب ایده‌های تازه‌تری میدهد، چون طرف مقابل رقیب نیست و راحتتر همکاری میکند |
| عملکردی | مقایسه شاخص‌ها و اعداد | نشان میدهد شکاف کجاست، اما چرایی آن را نمی‌گوید |
| فرایندی | مقایسه شیوه انجام کار | علت شکاف را آشکار میکند و به راهکار می‌رسد |
| راهبردی | مقایسه انتخاب‌های بلندمدت و مدل کسب‌وکار | برای بازنگری جهت‌گیری کلان سازمان مفید است |
چرا الگوبرداری در برنامه‌ریزی راهبردی مهم است؟
- هدف‌گذاری واقع‌بینانه: وقتی می‌دانید سازمانهای برتر به چه سطحی رسیده‌اند، هدف شاخص‌ها نه دست‌پایین تعیین می‌شود و نه خیالی.
- شکستن «اینجا فرق میکند»: دیدن اینکه سازمانی مشابه کاری را بهتر انجام میدهد، مقاومت در برابر تغییر را کم میکند.
- کاهش هزینه آزمون و خطا: به‌جای اختراع دوباره راه‌حل، از تجربه دیگران استفاده می‌شود.
- تعیین قوت و ضعف بر پایه مقایسه: الگوبرداری در کنار تحلیل رقبا، قوت‌ها و ضعف‌ها را نسبی و قابل دفاع میکند.
روش گام‌به‌گام اجرای الگوبرداری
- موضوع را انتخاب کنید. فرایند یا شاخصی را برگزینید که به یک هدف راهبردی مرتبط است و شکاف آن محسوس است. الگوبرداری از همه چیز به نتیجه‌ای نمی‌رسد.
- وضع خود را دقیق بشناسید. پیش از نگاه به دیگران، فرایند خود را ترسیم و شاخص‌های آن را با تعریف روشن اندازه بگیرید. بدون این گام، مقایسه بی‌معناست.
- شریک یا مرجع الگوبرداری را انتخاب کنید. سازمانی را بیابید که در همین موضوع بهتر عمل میکند. انجمن‌های صنفی، تشکل‌های تخصصی، جوایز تعالی و شبکه روابط حرفه‌ای منابع خوبی برای یافتن شریک‌اند.
- داده و تجربه را گردآوری کنید. بازدید، مصاحبه، پرسش‌نامه تبادل اطلاعات و مطالعه منابع منتشرشده رایج‌ترین روش‌هاست. از ابتدا درباره محرمانگی و متقابل بودن تبادل اطلاعات توافق کنید.
- شکاف و علت آن را تحلیل کنید. تفاوت عددی را بیابید و سپس بپرسید چه عواملی آن را ایجاد کرده‌اند: فناوری، ساختار، مهارت یا شیوه تصمیم‌گیری.
- تطبیق دهید و برنامه بنویسید. روش برتر را با شرایط، فرهنگ و منابع سازمان خود تطبیق دهید و برای اجرا هدف، مسئول و زمان‌بندی تعیین کنید.
- اجرا، پایش و ثبت کنید. اثر تغییر را روی شاخص پایش کنید و گزارش مطالعه را در کتابخانه مطالعات سازمان نگه دارید تا تجربه از دست نرود.
کتابخانه مطالعات: حافظه سازمانی الگوبرداری
بسیاری از سازمان‌ها در طول سال‌ها پژوهش‌ها، مطالعات امکان‌سنجی و گزارش‌های الگوبرداری متعددی انجام داده‌اند، اما این گزارش‌ها در رایانه افراد یا بایگانی واحدها پراکنده‌اند. نتیجه این است که مطالعه‌ای تکراری دوباره سفارش داده می‌شود یا تیم برنامه‌ریزی از وجود یک گزارش ارزشمند بی‌خبر می‌ماند.
یک کتابخانه مطالعات ساده که برای هر مطالعه نوع (پژوهش، الگوبرداری، امکان‌سنجی)، حوزه موضوعی و وضعیت (در حال انجام، تکمیل‌شده، اجراشده) را ثبت کند، این مشکل را تا حد زیادی حل میکند. پیش از شروع هر مطالعه جدید، نخستین پرسش این است که آیا قبلاً کاری در این حوزه انجام شده است یا نه.
مثال فرضی: شرکت بیمه و فرایند پرداخت خسارت
یک شرکت بیمه فرضی را در نظر بگیرید که در نظرسنجی‌های داخلی، طولانی بودن پرداخت خسارت بیمه بدنه خودرو را اصلی‌ترین شکایت مشتریان یافته است. هدف راهبردی «بهبود تجربه مشتری» در نقشه استراتژیک شرکت تعریف شده و شاخص «میانگین زمان پرداخت خسارت» به آن وصل است.
تیم ابتدا الگوبرداری داخلی انجام میدهد و می‌بیند یکی از شعب استانی به‌طور محسوسی سریع‌تر از بقیه عمل میکند. بررسی نشان میدهد این شعبه کارشناسی خسارت را با عکس و مدارک ارسالی مشتری انجام میدهد و فقط پرونده‌های بزرگ را به بازدید حضوری می‌فرستد. سپس تیم یک الگوبرداری کارکردی با یک شرکت فرضی فعال در فروش آنلاین انجام میدهد که فرایند مرجوعی کالا را بسیار ساده کرده است و از آن، ایده اطلاع‌رسانی مرحله‌به‌مرحله وضعیت پرونده به مشتری را می‌گیرد.
حاصل کار یک پروژه تحول با دو بخش است: گسترش روش شعبه برتر به همه شعب برای پرونده‌های کوچک و راه‌اندازی اطلاع‌رسانی وضعیت پرونده. پس از شروع پروژه، روند ماهانه شاخص زمان پرداخت خسارت پایش می‌شود تا معلوم شود تغییر واقعاً اثر داشته است. هر دو گزارش الگوبرداری نیز در کتابخانه مطالعات شرکت ثبت می‌شوند.
اشتباهات رایج در الگوبرداری
- گردشگری صنعتی: بازدید از یک سازمان موفق بدون موضوع مشخص، پرسش‌های آماده و برنامه پیگیری، نتیجه‌ای جز چند عکس ندارد.
- مقایسه شاخص‌های ناهم‌تعریف: اگر تعریف و روش محاسبه شاخص در دو سازمان یکی نباشد، شکاف به‌دست‌آمده گمراه‌کننده است.
- کپی کردن بدون تطبیق: روشی که در سازمانی با فرهنگ و فناوری متفاوت جواب داده، بدون تطبیق ممکن است شکست بخورد.
- توقف در عدد: الگوبرداری عملکردی بدون الگوبرداری فرایندی فقط می‌گوید عقب هستید، نه اینکه چرا.
- ثبت نکردن نتایج: گزارش‌هایی که در جایی قابل جست‌وجو ثبت نشوند، با رفتن افراد از سازمان از دست می‌روند.
ارتباط با سایر مراحل مدیریت استراتژیک
الگوبرداری در مسیر مدیریت استراتژیک هم در تحلیل محیط و هم در مرحله هدف‌گذاری و اجرا حضور دارد. در تحلیل محیط، مکمل تحلیل رقبا و تحلیل زنجیره ارزش است و قوت و ضعف‌ها را با شاهد مقایسه‌ای تقویت میکند. در مرحله هدف‌گذاری، به تعیین سطح هدف شاخص‌های عملیاتی کمک میکند.
در مرحله اجرا نیز روش‌های برگرفته از الگوبرداری معمولاً به پروژه‌های تحول تبدیل می‌شوند و اثرشان با پایش روند شاخص سنجیده می‌شود.
این کار در فانوس
در فانوس، کتابخانه مطالعات پژوهش‌ها و الگوبرداری‌های سازمان را با نوع، حوزه و وضعیت هر مطالعه نگه می‌دارد تا تیم برنامه‌ریزی بداند چه کارهایی انجام شده و کدام در جریان است.
وقتی نتیجه الگوبرداری به یک پروژه تحول تبدیل شد، پروژه به اهداف و شاخص‌های مرتبط وصل می‌شود. در بانک شاخص‌های عملیاتی، ماهی که پروژه مرتبط شروع شده روی نمودار روند شاخص پرچم می‌خورد و نام پروژه نمایش داده می‌شود؛ بنابراین می‌توانید ببینید روند شاخص پس از اجرای روش جدید چه تغییری کرده است. برای دیدن این امکانات، درخواست نمایش آنلاین بدهید.