ارزش سازمانی چیست؟
ارزش‌های سازمانی باورهای بنیادینی هستند که تعیین میکنند سازمان در مسیر رسیدن به اهدافش چگونه رفتار میکند و از چه کارهایی پرهیز میکند. اگر چشم‌انداز و مأموریت می‌گویند به کجا می‌رویم و چرا هستیم، ارزشها می‌گویند در این مسیر چه چیزی را حتی به قیمت از دست دادن یک فرصت، زیر پا نمی‌گذاریم.
تفاوت ارزش واقعی با شعار در «هزینه» آن است. ارزشی که هیچ‌وقت مانع هیچ تصمیمی نشده و هیچ‌کس به خاطر نقض آن پاسخ‌گو نشده، در عمل ارزش سازمان نیست؛ فقط واژه‌ای خوش‌آهنگ است.
پاتریک لنچیونی در مقاله‌ای در هاروارد بیزینس ریویو میان چند نوع ارزش تمایز گذاشت که برای تدوین بسیار کاربردی است:
- ارزش‌های بنیادین: اصولی که عمیقاً در رفتار سازمان ریشه دارند و سازمان حاضر نیست بر سر آنها مصالحه کند.
- ارزش‌های آرمانی: ویژگی‌هایی که سازمان برای آینده به آنها نیاز دارد اما هنوز در آن جا نیفتاده‌اند.
- ارزش‌های حداقلی: استانداردهایی مثل صداقت یا رعایت قانون که هر سازمانی باید داشته باشد و سازمان را از دیگران متمایز نمی‌کند.
یکی از رایج‌ترین خطاها، مخلوط کردن این سه دسته در یک فهرست است؛ نتیجه، فهرستی بلند و بی‌اولویت است که کسی آن را جدی نمی‌گیرد.
چرا نظام ارزشها برای راهبرد اهمیت دارد؟
راهبرد درباره انتخاب است و ارزشها مرز انتخاب‌های مجاز را مشخص میکنند. سازمانی که «ایمنی» را ارزش بنیادین خود می‌داند، نمی‌تواند هدفی برای کاهش هزینه تعریف کند که به حذف بازرسی‌های ایمنی بینجامد. به این ترتیب، ارزشها مانند یک فیلتر کیفی برای راهبردها و پروژه‌ها عمل میکنند.
کارکرد دوم ارزشها، هماهنگ کردن تصمیم‌های روزمره است. هیچ دستورالعملی نمی‌تواند همه موقعیت‌ها را پیش‌بینی کند؛ در موقعیتهای پیش‌بینی‌نشده، کارکنان بر اساس آنچه سازمان واقعاً ارزشمند می‌داند تصمیم می‌گیرند. در مدل ۷S مک‌کنزی هم «ارزش‌های مشترک» در مرکز نمودار قرار دارد، چون شش مؤلفه دیگر را به هم پیوند می‌دهد.
روش گام‌به‌گام تدوین نظام ارزشها
- کشف به‌جای اختراع: به‌جای فهرست کردن واژه‌های زیبا، بررسی کنید سازمان در بحران‌ها و تصمیم‌های دشوار گذشته واقعاً چه چیزی را ترجیح داده است. داستان‌های واقعی منبع بهتری از نظرسنجی کلی‌اند.
- تفکیک انواع ارزش: فهرست اولیه را به سه دسته بنیادین، آرمانی و حداقلی تقسیم کنید و هرکدام را جدا مدیریت کنید.
- محدود کردن تعداد: چند ارزش بنیادین محدود انتخاب کنید و در صورت امکان یکی را به‌عنوان «ارزش مرکزی» برگزینید که در تعارضها حرف آخر را میزند.
- رفتاری کردن: برای هر ارزش چند رفتار مشاهده‌پذیر بنویسید؛ هم رفتارهای مطلوب و هم رفتارهایی که با آن ارزش ناسازگارند.
- پیوند با اهداف و شاخص‌ها: مشخص کنید هر ارزش در کدام اهداف نقشه استراتژیک و با کدام شاخص‌ها ردیابی می‌شود.
- ورود به نظام‌های منابع انسانی: ارزشها باید در جذب، ارزیابی عملکرد، ارتقا و تقدیر حضور داشته باشند؛ وگرنه پیام واقعی سازمان چیز دیگری خواهد بود.
پیوند ارزشها با اهداف و شاخص‌ها
پرسش کلیدی این است: از کجا بفهمیم یک ارزش زنده است؟ پاسخ در اتصال آن به اهداف نقشه استراتژیک و شاخصهای کلیدی عملکرد است. البته همه ارزشها مستقیماً اندازهپذیر نیستند، اما تقریباً هر ارزشی پیامدهایی دارد که میتوان نشانههای آن را دنبال کرد.
| ارزش | رفتار نمونه | هدف مرتبط در نقشه | شاخص نشانگر |
|---|---|---|---|
| مشتری‌مداری | پیگیری شکایت تا حل کامل، نه فقط ثبت آن | افزایش وفاداری مشتریان | میانگین زمان حل شکایت |
| یادگیری | مستندسازی درس‌آموخته‌های هر پروژه | توسعه سرمایه انسانی | نسبت پروژه‌های دارای گزارش درس‌آموخته |
| ایمنی | توقف کار در صورت مشاهده شرایط ناایمن | بهبود ایمنی فرایندها | تعداد گزارش‌های داوطلبانه شبه‌حادثه |
| شفافیت | اعلام به‌موقع تأخیر پروژه به ذی‌نفعان | بهبود حاکمیت پروژه‌ها | نسبت پروژه‌های با گزارش وضعیت به‌روز |
توجه کنید که برخی شاخص‌ها مثل گزارش‌های داوطلبانه شبه‌حادثه، افزایشی بودنشان نشانه فرهنگ سالم است؛ یعنی کارکنان از گزارش دادن نمی‌ترسند. انتخاب جهت مطلوب شاخص در این موارد نیازمند دقت است.
مثال فرضی: یک بیمارستان خصوصی
یک بیمارستان خصوصی فرضی در یک کلان‌شهر را در نظر بگیرید که فهرست ارزش‌هایش شامل هشت واژه بود: کرامت انسانی، تعالی، نوآوری، تعهد، کار تیمی، ایمنی، مسئولیت اجتماعی و صداقت. کارکنان این فهرست را از حفظ نبودند و هیچ‌کدام از واژه‌ها در ارزیابی عملکرد جایی نداشت.
در بازنگری، تیم راهبری ابتدا موقعیت‌هایی را مرور کرد که ارزشها با هم تعارض داشتند؛ مثلاً فشار برای پذیرش بیمار بیشتر در برابر رعایت استانداردهای ایمنی. نتیجه این شد که «ایمنی بیمار» به‌عنوان ارزش مرکزی انتخاب شد و سه ارزش بنیادین «احترام به بیمار و همراه»، «کار تیمی میان‌رشته‌ای» و «یادگیری از خطا» در اطراف آن قرار گرفتند. صداقت و رعایت قانون به‌عنوان ارزش حداقلی در منشور اخلاقی باقی ماند و «نوآوری» به‌عنوان ارزش آرمانی ثبت شد.
سپس «یادگیری از خطا» به هدف «ارتقای فرهنگ گزارش‌دهی خطا» در منظر یادگیری و رشد وصل شد و شاخص «تعداد خطاهای گزارش‌شده و تحلیل‌شده» برای آن تعریف شد. ارزش مرکزی هم معیار رد پروژه‌هایی شد که ظرفیت را بدون تأمین نیروی کافی افزایش می‌دادند.
گام آخر، ورود ارزشها به نظام منابع انسانی بود. در فرم ارزیابی سرپرستاران بخشی برای رفتارهای مرتبط با ایمنی بیمار اضافه شد و تقدیر سالانه به‌جای «کارمند نمونه» به «تیم نمونه در گزارش و رفع خطا» اختصاص یافت. این تغییرهای کوچک به کارکنان نشان داد ارزش مرکزی فقط یک تابلو نیست و رفتار مطابق آن واقعاً دیده و پاداش داده می‌شود.
اشتباهات رایج
- فهرست طولانی: ارزش‌های زیاد یعنی هیچ‌کدام اولویت ندارند و در تعارضها راهنمایی نمی‌کنند.
- واژه بدون تعریف رفتاری: «تعهد» برای هر کس معنای متفاوتی دارد مگر آنکه رفتارهای نمونه‌اش نوشته شود.
- تناقض با سیستم پاداش: اگر سازمان از کار تیمی سخن بگوید اما فقط عملکرد فردی را پاداش دهد، کارکنان پیام واقعی را از پاداش می‌گیرند.
- کپی از سازمان‌های دیگر: ارزشهایی که از سند سازمانی دیگر برداشته شده، داستان و ریشه‌ای در تجربه سازمان ندارند.
- جدا ماندن از راهبرد: اگر هیچ هدف و شاخصی به یک ارزش وصل نباشد، آن ارزش در پایش‌های دوره‌ای دیده نمی‌شود.
جایگاه ارزشها در مسیر مدیریت استراتژیک
ارزشها بخشی از ارکان جهت‌ساز در نخستین مرحله مسیر مدیریت استراتژیک هستند و در کنار چشم‌انداز، مأموریت و برای سازمان‌های دارای نظام کیفیت، خط‌مشی کیفیت قرار می‌گیرند. در مرحله تحلیل راهبردی، ارزشها به‌عنوان فیلتری برای پذیرش یا رد راهبردهای TOWS عمل میکنند و در مرحله اجرا، معیاری برای اولویتبندی پروژه‌ها هستند.
این کار در فانوس
فانوس ارزش‌های سازمانی را به‌صورت یک چرخ ارزش با یک ارزش مرکزی نمایش می‌دهد؛ همان ساختاری که در مثال بیمارستان دیدیم. مهم‌تر اینکه سامانه ارتباط هر ارزش با اهداف و شاخص‌ها را نشان می‌دهد، تا معلوم باشد هر ارزش در کدام بخش راهبرد ردیابی می‌شود.
این بخش در کنار چشم‌انداز، مأموریت و خط‌مشی کیفیت در بخش ارکان جهت‌ساز قرار دارد و با سطح دسترسی نقش‌ها مدیریت می‌شود. برای مشاهده چرخ ارزشها، درخواست نمایش آنلاین بدهید.