پروژه تحول (ابتکار راهبردی) چیست؟
پروژه تحول یا ابتکار راهبردی، اقدامی زمان‌دار با هدف مشخص است که برای بستن فاصله میان عملکرد فعلی و هدف‌های راهبردی تعریف میشود. اگر شاخص‌ها می‌گویند «کجا هستیم» و هدف‌ها می‌گویند «کجا باید باشیم»، پروژههای تحول پاسخ به این پرسش‌اند: «چه کار متفاوتی انجام می‌دهیم تا به آنجا برسیم؟»
پروژه تحول با کار جاری فرق دارد. کار جاری، اجرای تکراری فرایندهای موجود است؛ پروژه تحول چیزی را در آن فرایندها، توانمندی‌ها یا مدل کسب‌وکار تغییر میدهد. با پروژه عملیاتی معمولی هم فرق دارد، چون باید ردپای روشنی تا یک هدف نقشه استراتژیک و دستکم یک شاخص داشته باشد. پروژهای که نمی‌توان گفت به کدام هدف خدمت میکند، شاید مفید باشد، اما راهبردی نیست.
چرا پروژهها را باید به‌صورت پورتفولیو مدیریت کرد؟
در بسیاری از سازمان‌ها، پروژهها جزیره‌ای تعریف می‌شوند: هر معاونت پروژههای خودش را دارد، با بودجه و اولویت خودش. نتیجه معمولاً سه مشکل است: هم‌پوشانی پروژهها، کمبود منابع کلیدی که همزمان در چند پروژه درگیرند، و پروژه‌هایی که سال‌ها ادامه می‌یابند بی‌آنکه کسی بپرسد هنوز لازم‌اند یا نه.
مدیریت پورتفولیو یعنی همه پروژههای راهبردی را یک مجموعه واحد ببینیم و درباره آن‌ها با یک منطق مشترک تصمیم بگیریم: کدام شروع شود، کدام ادامه یابد، کدام متوقف شود و منابع محدود به کدام برسد. پرسش محوری پورتفولیو این است: آیا مجموعه پروژههای ما، همه اهداف مهم نقشه را پوشش میدهد و هیچ هدفی بدون پشتوانه اجرایی نمانده است؟
از شکاف تا پروژه: انتخاب و اولویت‌بندی
منبع درست پروژههای تحول، شکاف‌های راهبردی است، نه فهرست ایده‌های پراکنده. این شکاف‌ها از چند جا می‌آیند: راهبردهای ماتریس TOWS که باید به اقدام تبدیل شوند، اهدافی از نقشه که شاخص‌هایشان قرمز است، و ریسک‌هایی که برای کاهششان اقدام لازم است.
وقتی فهرست پروژههای پیشنهادی آماده شد، باید آن‌ها را با معیارهای روشن مقایسه کرد. جدول زیر معیارهای متداول را نشان میدهد؛ وزن هر معیار را سازمان تعیین میکند.
| معیار | پرسش کلیدی |
|---|---|
| هم‌راستایی راهبردی | به کدام هدف نقشه و با چه اهمیتی خدمت میکند؟ |
| اثر بر شاخص | کدام شاخص‌ها را و چقدر انتظار داریم جابه‌جا کند؟ |
| فوریت | اگر امسال اجرا نشود، چه ریسکی پدید می‌آید؟ |
| منابع لازم | چه بودجه و چه افراد کلیدی‌ای را درگیر میکند؟ |
| امکان‌پذیری | آیا توانمندی و دانش اجرای آن در سازمان وجود دارد؟ |
| وابستگی | آیا پیش‌نیاز پروژه دیگری است یا به پروژه دیگری وابسته است؟ |
شناسنامه پروژه تحول و روش گام‌به‌گام
هر پروژه تحول باید شناسنامه‌ای کوتاه داشته باشد که دستکم این موارد را روشن کند: عنوان، مسئول، تاریخ شروع، کسب‌وکار مربوط، اهداف و شاخص‌های مرتبط، وضعیت و درصد پیشرفت. مهم‌ترین فیلد، شاخص مرتبط است؛ بدون آن، پروژه تمام میشود اما کسی نمی‌داند ارزشی خلق کرده است یا نه.
- شکاف را دقیق بنویسید: کدام هدف، کدام شاخص و چه فاصله‌ای با هدف.
- پروژههای پیشنهادی را جمع کنید: از واحدها، از خروجی TOWS و از دفتر ثبت ریسک.
- با معیارهای مصوب امتیاز دهید: و پروژههای هم‌پوشان را ادغام کنید.
- ظرفیت را بسنجید: تعداد پروژههای همزمان را با منابع واقعی، بهویژه افراد کلیدی، تطبیق دهید.
- برای هر پروژه مسئول و تاریخ شروع تعیین کنید: پروژه بدون مسئول مشخص، در عمل شروع نمیشود.
- پایش دوره‌ای انجام دهید: پیشرفت پروژه و اثر آن بر شاخص را جداگانه پیگیری کنید.
- درباره ادامه یا توقف تصمیم بگیرید: متوقف کردن پروژهای که دیگر لازم نیست، نشانه بلوغ مدیریت پورتفولیو است، نه شکست.
پایش پورتفولیو: پیشرفت پروژه یا اثر بر شاخص؟
رایج‌ترین خطای پایش پروژههای تحول، اکتفا به درصد پیشرفت است. پروژهای که صددرصد پیشرفت دارد اما شاخص هدفش تکان نخورده، از نظر راهبردی موفق نیست. پس پایش باید دو لایه داشته باشد: لایه اجرا (آیا پروژه طبق برنامه پیش می‌رود؟) و لایه اثر (آیا شاخص مرتبط بهتر شده است؟).
برای لایه اثر، یکی از ساده‌ترین روش‌ها این است که ماه شروع پروژه روی نمودار روند شاخص مرتبط علامت بخورد تا رفتار شاخص پیش و پس از آن مقایسه شود؛ جزئیات و احتیاط‌های این روش در مقاله پایش روند شاخص و سنجش اثر پروژهها آمده است. نگاه پورتفولیویی هم لازم است: آیا هدفی در نقشه هست که هیچ پروژهای ندارد، یا هدفی که پروژههای زیادی روی آن انباشته شده‌اند؟
مثال فرضی: شرکت داروسازی و هدف کاهش زمان ورود محصول به بازار
یک شرکت داروسازی فرضی در نقشه استراتژیک خود هدف «کوتاه کردن زمان ورود محصولات جدید به بازار» را در منظر فرایندهای داخلی دارد. شاخص این هدف، «میانگین ماه از تصویب طرح محصول تا عرضه» است که چند دوره متوالی بالاتر از هدف بوده است.
کمیته راهبری فهرستی از پیشنهادها را بررسی کرد: خرید دستگاه آزمایشگاهی جدید، بازطراحی فرایند مستندسازی پرونده ثبت، و آموزش تیم تضمین کیفیت. پس از امتیازدهی، بازطراحی فرایند مستندسازی بالاترین اولویت را گرفت، چون اثر مستقیمی بر گلوگاه اصلی داشت و منابع کمتری می‌خواست. خرید دستگاه به سال بعد موکول شد.
در شناسنامه پروژه، مسئول از واحد امور ثبت تعیین شد، تاریخ شروع ثبت گردید و هم هدف نقشه و هم شاخص زمان ورود به بازار به آن متصل شد. در بازنگری‌های بعدی، کمیته علاوه بر درصد پیشرفت، روند شاخص را هم دید و توانست درباره ادامه پروژه بر اساس شواهد تصمیم بگیرد.
اشتباهات رایج و ارتباط با سایر مراحل
- پروژههای بی‌نشان: پروژه‌هایی که به هیچ هدف یا شاخصی وصل نیستند و فقط چون کسی پیشنهاد داده اجرا می‌شوند.
- پورتفولیوی بیش از ظرفیت: شروع همزمان پروژههای زیاد با همان چند نفر کلیدی، که همه را کند میکند.
- سنجش فقط با درصد پیشرفت: بدون نگاه به اثر بر شاخص.
- نداشتن سازوکار توقف: پروژه‌هایی که با تغییر شرایط بی‌موضوع شده‌اند اما ادامه می‌یابند.
- ابهام در مسئولیت: پروژهای که «کمیته» مسئول آن است، در عمل مسئولی ندارد.
پروژههای تحول، حلقه اتصال برنامه و اجرا در مسیر مدیریت استراتژیک هستند. ورودی آن‌ها اهداف نقشه استراتژیک و شاخص‌هاست، بخشی از آن‌ها پاسخ به ریسک‌های استراتژیک است و وضعیتشان یکی از محورهای گزارش‌دهی به هیئت‌مدیره به شمار می‌رود.
این کار در فانوس
در فانوس، پروژههای تحول به تفکیک کسب‌وکار و وضعیت ثبت می‌شوند و برای هر پروژه درصد پیشرفت، مسئول، تاریخ شروع و اهداف و شاخص‌های مرتبط نگهداری میشود. تعداد پروژههای هر هدف روی کارت آن در نقشه استراتژیک دیده میشود و وقتی پروژه مرتبط با یک شاخص شروع شود، روی نمودار روند آن شاخص در همان ماه پرچم می‌خورد.
خروجی اکسل پروژهها همراه با روابطشان گرفته میشود و زنجیره از عامل محیطی و SWOT تا هدف، شاخص و پروژه قابل ردیابی است. نمای اجرایی هیئت‌مدیره نیز پروژهها را کنار عملکرد، اهداف در خطر و ریسک‌ها نشان میدهد. برای دیدن این بخش‌ها، درخواست نمایش آنلاین بدهید.