تحلیل رقبا چیست و چه تفاوتی با تحلیل صنعت دارد؟
تحلیل رقبا یعنی شناخت نظام‌مند رقبای اصلی، توانمندیها، نقاط ضعف، جایگاه بازار و رفتار احتمالی آنها در آینده. هدف آن کنجکاوی درباره دیگران نیست؛ هدف این است که سازمان بداند در برابر چه کسانی، با چه مزیتی و در کدام بخش بازار باید رقابت کند.
تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر ساختار کلی صنعت را نشان می‌دهد؛ مثلاً اینکه شدت رقابت بالاست یا ورود رقیب جدید آسان است. تحلیل رقبا یک سطح پایین‌تر می‌رود و به بازیگران مشخص میپردازد. این دو مکمل یکدیگرند: یکی می‌گوید «زمین بازی چگونه است» و دیگری «بازیکنان مقابل چه کسانی‌اند».
چرا تحلیل رقبا اهمیت دارد؟
- نسبی کردن قوت و ضعف: هیچ قوتی مطلق نیست. کیفیتی که سازمان به آن افتخار میکند، اگر رقبا هم داشته باشند، مزیت به حساب نمی‌آید.
- پیش‌بینی واکنش‌ها: پیش از کاهش قیمت یا ورود به بازار جدید، باید دانست رقیب اصلی احتمالاً چه واکنشی نشان می‌دهد.
- یافتن فضای خالی بازار: بخش‌هایی از بازار که رقبا به آنها بی‌توجه‌اند، فرصت‌های واقعی‌اند.
- هشدار زودهنگام: رصد منظم رقبا تغییرات مهم مثل ورود سرمایه‌گذار جدید یا تغییر مدیریت را پیش از اثرگذاری بر بازار نشان می‌دهد.
چارچوب‌های پرکاربرد
مایکل پورتر در کتاب «استراتژی رقابتی» (۱۹۸۰) چارچوبی برای تحلیل رقیب پیشنهاد کرد که چهار جزء دارد: اهداف آینده رقیب، راهبرد فعلی او، مفروضاتی که درباره خود و صنعت دارد و توانمندی‌هایش. ترکیب این چهار جزء کمک میکند پیش‌بینی کنیم رقیب از وضع فعلی راضی است یا نه، چه حرکتی محتمل است و در برابر چه اقداماتی آسیب‌پذیر است.
ابزار پرکاربرد دیگر «ماتریس نمایه رقابتی» است که فرد دیوید در کتاب‌های مدیریت استراتژیک خود معرفی کرده است. در این ماتریس عوامل کلیدی موفقیت صنعت وزن می‌گیرند و سازمان و رقبایش روی هر عامل امتیاز می‌گیرند. منطق وزن و امتیاز آن مشابه ماتریس‌های IFE و EFE است.
روش گام‌به‌گام تحلیل رقبا و بازار
- بازار و بخش‌های آن را تعریف کنید. رقیب همیشه نسبت به یک بازار مشخص تعریف می‌شود. شرکتی که در بازار پروژه‌ای رقیب شماست ممکن است در بازار خرده‌فروشی اصلاً حضور نداشته باشد.
- رقبا را شناسایی و دسته‌بندی کنید. رقبای مستقیم (محصول مشابه برای مشتری مشابه)، رقبای غیرمستقیم (پاسخ متفاوت به همان نیاز) و رقبای بالقوه (کسانی که می‌توانند وارد شوند) را جدا کنید. معمولاً سه تا شش رقیب اصلی برای تحلیل عمیق کافی است.
- اطلاعات را از منابع مشروع گردآوری کنید. وبسایت و کاتالوگ رقبا، گزارشهای عمومی شرکت‌های بورسی، نمایشگاهها، آگهیهای استخدام، بازخورد مشتریان و نیروی فروش منابع خوبی‌اند. از روش‌های غیراخلاقی یا غیرقانونی کسب اطلاعات پرهیز کنید.
- برای هر رقیب کارت بسازید. کارت شامل معرفی کوتاه، بازارهای هدف، نقاط قوت، نقاط ضعف، برآورد سهم بازار و حرکتهای اخیر است. هر ادعا را به منبع یا شاهدش ارجاع دهید.
- روی عوامل کلیدی موفقیت مقایسه کنید. چند عامل که در این بازار واقعاً تعیین‌کننده‌اند انتخاب کنید و سازمان و رقبا را روی آنها بسنجید.
- حرکتهای محتمل را پیش‌بینی کنید. با توجه به اهداف و توانمندی‌های هر رقیب، محتمل‌ترین اقدام او در یکی دو سال آینده چیست؟
- نتیجه‌گیری راهبردی کنید. یافته‌ها را به قوت، ضعف، فرصت یا تهدید تبدیل کنید و برای تحلیل SWOT آماده سازید.
مثال فرضی: تولیدکننده رنگ ساختمانی
یک تولیدکننده رنگ ساختمانی فرضی را در نظر بگیرید که در بازار پروژه‌های انبوه‌سازی فعال است و می‌خواهد سهم خود را در فروش خرده‌فروشی افزایش دهد. تیم برنامهریزی سه رقیب اصلی را با نام‌های قراردادی الف، ب و ج انتخاب میکند و آنها را روی چند عامل کلیدی موفقیت با امتیاز ۱ (ضعف جدی) تا ۴ (قوت برجسته) می‌سنجد. همه امتیازها فرضی و برای نمایش روش است:
| عامل کلیدی موفقیت | شرکت ما | رقیب الف | رقیب ب | رقیب ج |
|---|---|---|---|---|
| شناخت برند نزد مصرف‌کننده | ۲ | ۴ | ۳ | ۱ |
| گستردگی شبکه فروشندگان | ۲ | ۴ | ۲ | ۳ |
| تنوع رنگ و خدمات رنگ‌سازی | ۳ | ۳ | ۲ | ۲ |
| قیمت رقابتی | ۳ | ۲ | ۳ | ۴ |
| پشتیبانی فنی از نقاشان | ۴ | ۲ | ۲ | ۱ |
کارت رقیب الف نشان می‌دهد او رهبر بازار خرده‌فروشی با برند قوی است، اما پشتیبانی فنی‌اش ضعیف است. رقیب ج با قیمت پایین رقابت میکند و احتمالاً در دوره‌های رکود ساخت‌وساز تهاجمی‌تر می‌شود. قوت متمایز شرکت ما رابطه عمیق با نقاشان و پیمانکاران از طریق پشتیبانی فنی است.
نتیجه راهبردی تیم این است که رقابت رودررو با برند رقیب الف در تبلیغات پرهزینه است. در عوض پیشنهاد می‌شود نقاشان حرفه‌ای به‌عنوان کانال اثرگذار بر خرید خرده‌فروشی تقویت شوند. «پشتیبانی فنی قوی» به‌عنوان قوت و «شناخت کم برند نزد مصرف‌کننده» به‌عنوان ضعف به SWOT می‌رود و احتمال جنگ قیمتی رقیب ج نیز تهدید ثبت می‌شود.
اشتباهات رایج در تحلیل رقبا
- تعریف نکردن بازار: بدون بخش‌بندی، فهرست رقبا یا بیش از حد بلند می‌شود یا رقبای مهم از قلم می‌افتند.
- دستکم گرفتن رقبای غیرمستقیم و تازه‌وارد: تهدیدهای جدی اغلب از جایی می‌آیند که سازمان آن را رقیب نمی‌دانست.
- تکیه بر شایعه: اطلاعات بدون منبع درباره رقبا، بهویژه درباره سهم بازار، باید با احتیاط و به‌عنوان برآورد ثبت شود.
- تحلیل یک‌باره: بازار پویاست و کارت رقبا باید دستکم سالی یک بار و پس از هر رویداد مهم بهروز شود.
- تقلید به‌جای تمایز: هدف تحلیل رقبا یافتن مسیر متمایز است، نه کپی کردن کارهای رهبر بازار.
ارتباط با سایر مراحل مدیریت استراتژیک
تحلیل رقبا در مسیر مدیریت استراتژیک بخشی از مرحله تحلیل محیط است و از دو طرف به کار می‌آید: هم فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی را نشان می‌دهد و هم قوت و ضعف درونی را نسبی میکند. مقایسه فعالیت به فعالیت با رقبا در تحلیل زنجیره ارزش و یادگیری از بهترین روش‌ها در الگوبرداری ادامه همین کار است.
خروجی نهایی به تحلیل SWOT می‌رود و در طراحی راهبردهای TOWS، بهویژه راهبردهایی که قوت سازمان را در برابر تهدید رقیب به کار می‌گیرند، نقش اصلی دارد.
این کار در فانوس
در فانوس، بخش رقبا و بازار برای هر رقیب کارتی با نقاط قوت، نقاط ضعف و سهم بازار نگه می‌دارد تا تصویر رقابتی سازمان در یک جا و بهروز بماند. سامانه تحت وب است و اعضای تیم فروش و برنامهریزی بدون نصب، با نقش و سطح دسترسی تعریف‌شده به آن دسترسی دارند.
نتایج تحلیل رقبا در SWOT هر کسب‌وکار با وزن و امتیاز ثبت می‌شود و موقعیت راهبردی و راهبرد غالب به‌صورت خودکار محاسبه می‌شود. عوامل مرتبط با رقابت را هم میتوان در چرخ پنج نیروی پورتر ثبت کرد. برای دیدن این بخش‌ها، درخواست نمایش آنلاین بدهید.